Tomando la idea central de que el capital es lo que le da a un negocio acceso a oportunidades de crecimiento e inversión, fue que se creó el concepto de capital humano. No solo necesitamos dinero para materializar planes de crecimiento, también necesitamos personas que puedan hacer esos planes realidad. La idea es tener un mapa más completo de lo que realmente se requiere para crecer.
Agrego aquí entonces el concepto de capital digital en el mismo sentido, para seguir complementando ese mapa y afinarlo para que represente mejor la realidad. El capital digital es el conjunto de tecnologías, habilidades y capacidades digitales que tiene una organización para poder aprovechar oportunidades de crecimiento e inversión.
Creo que no hay mucho que argumentar para decir que una empresa no puede crecer si no tiene capital para hacerlo ni personas capacitadas para el crecimiento. Quisiera pensar que lo mismo podemos decir del capital digital. Si este tipo de capital está ausente, será muy difícil concretar estrategias de crecimiento serias, agresivas o significativas.
Un ejemplo claro son las PYMEs que operan procesos clave de negocio principalmente en hojas de cálculo o Excel. Pensemos hipotéticamente en una empresa de refacciones o aftermarket que está buscando integrar dos líneas nuevas de producto con muchísimo futuro. Para crecer, esta empresa necesitará dinero para invertir en nuevos inventarios y personas bien entrenadas y comprometidas con las dos nuevas líneas de producto. El futuro puede verse optimista si se cuenta con capital económico y capital humano: “tenemos dinero para rentar un nuevo almacén, surtirlo con producto que tendrá muchísimo movimiento y personal que no solo está entrenado técnicamente en los nuevos productos, sino que está comprometido con el crecimiento y se desarrolla dentro de una cultura organizacional sana y emprendedora”.
Pero, ¿qué pasa si la organización da estos pasos evolutivos de crecimiento y mantiene sus mismas capacidades digitales para operar? Lo que comúnmente sucede es que la operación se estresa, la confiabilidad del inventario se vuelve un problema, no se puede surtir al cliente como se promete, no se compran los SKUs que realmente se necesitan y se van acumulando inventarios de lento movimiento. La cobranza rara vez está bajo control y los problemas de flujo se vuelven una constante.
Ayuda mucho que, con la misma claridad con la que un director general puede estimar si tiene o no capital económico para crecer, estime también si tiene o no el capital digital para hacerlo. El capital digital ayuda a extender cheques con la tranquilidad de que la estrategia va a cristalizar exitosamente. El director general debe preguntarse: “¿tengo el dinero, las personas y la tecnología digital para tomar el control del crecimiento?, ¿crecer sin caos?”.
Cuando una empresa tiene la estrategia de incorporar nuevos proveedores, pero sus capacidades digitales en Procure to Pay son deficientes, lo más probable es que las cosas no salgan todo lo bien que deberían. Si la empresa quiere sofisticar el sistema de compensación variable de la fuerza de ventas con mejores cálculos, pero estos se hacen en Excel y no hay comunicación ni transparencia, las cosas probablemente no saldrán todo lo bien que podrían.
La recomendación inicial que hacemos en Porter Elena es que la gerencia general analice y determine si existen suficientes presupuestos, recursos y claridad en prioridades para que el área de TI opere. Si el área de TI no tiene lo suficiente para operar, no tendrá capacidad para generar mejoras ni nuevas capacidades digitales. Y si no hay capacidad de mejorar, mucho menos habrá capacidad para innovar, escalar y separarse de la competencia.
